华为

图1 华为培训赋能体系

华为培训部根据不同场景搭建赋能体系。华为每年有超过1万名新员工加入，对于新员工，主要进行传承文化价值观的培训，培育新生力量，同时也会利用数字化学习平台对各业务组织进行特定赋能，在学习平台上有MOOC、SPOC等各种各样专业性强的专业课程，能够提升整个组织的学习效能，并且能够快速向全球复制；对于人员流动的技能转化赋能，华为重视岗位的任期管理，人员流动是非常常见且频繁的，除了部门总裁级别的任期是5年，其它级别的任期都为3年，三年之后必须进行调动。华为每年的人员流动能够达到2万多人次，如此庞大的流动量势必带来组织能力的重构。对于新赛道的挑战，公司也仅仅给员工三个月的时间去快速掌握新知识，员工通过面向不同岗位的技能培训，快速扩充自身能力，实现人员技能的快速转换；对于各关键领域赋能，华为培训部以新的“关键组织能力”为纲，将关键领域划分为运营商业务、企业业务、消费者业务、研发业务和领导力业务，每个关键业务再划分出不同的次级业务场景，最后针对划分出的场景来进行面向组织的人才培养；对于关键战略场景和关键管理场景赋能，华为也是遵循优先“将才”转变，聚焦领军人才和关键战略业务赋能。

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实战案例：华为训战

华为培训部的赋能不仅仅要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力，更要支撑战略预备队的建设。

战略预备队的定位：“转人磨芯”

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“转人”

“转人”即把人的能力从A技能转换成B技能甚至