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这个是给您的第一个思路。那么在界定问题上经常出现的问题有三类，大概跟您说一下。第一个，做反射性的决策什么叫反射性的决策？一旦有人找你之后，立刻给予相关的这种决策。这个不好，避免反射式的决策。另外一个，第二个，混淆一般性性问题。经常有人有些朋友会发现这个问题到底是经常出现还是特殊问题，是一事一议，还是要把它形成某种流程规则制度这个可能在这部分会出现一些问题。第三个，你要发现问题背后的根本原因，探究问题背后这个原因是什么，在这个地方上去找到解决点，而不是在这个表面现象上来解决。好三个部分。我们逐一来说。第一个，做反射性的决策。那么经常做反射性决策的朋友，你自己考虑到了，你要跳出这个事情之外，再去想到这个问题解决方案。那么我给您举个例子，之前也曾经提到过，还记得那个背上的猴子那个例子吗？那个反反授权那个例子，当您的下属来问您这个问题应该怎么解决的时候，您要不要立刻告诉他应该怎么样去做，不是不要做反射性的决策？你要跳出来去想到这种情况下什么方式才是我应该去做的事情，什么样的方式操作起来，能够帮助我去体现自己的价值，体现自己的贡献我去帮助我的下属让他找到解决方案，这时候可能会更好。不要做反射式的决策，立刻来完成好。

第二个，区分，一般性问题与特殊性问题。建议各位的话，您首先把它想到说这个问题有可能是经常出现，不要说一事一议。那么问题背后是不是还有其他根本性的问题存在？我们怎么样去把它能够从根本性来解决？好给您举个例子，比如说有的公司里边关于销售话术、合同模板以及调薪等等，像这些不会是一旦发生事情之后立即处理，他要把它形成某种规则制度。

比如说销售为什么要有话术呢？因为每个人可能有不同的这种销售方式方法，但是遇到一些特殊情况下，怎么样去客户性解答，这个要找到话术公司里边的模板是不是每一个合同反正只要能过关都可以，合同要不要有模板？再比如说调薪，如果说张三来找你来调薪，你给他加了薪，回头李四来找你可怎么办？好。

那么调薪这部分有没有相关的规则制度相关的能够保障？我把这个东西建立起来之后，按照这种方式来做，而不是一事一议。再比如说把新事情当老问题，企图用老问题来规则来解决问题。经常有些公司里面关于一些新项目，新公司新的发展方向，那这时候不能用原来的方式方法来解决了，这是特殊性的问题。那这时候重新找到新的方式方法，比如说有些公司里面会成立一些创新型的这个部门，还在原来的公司里面，那这时候可能会出现一些问题，问题在哪？如果你还按照公司里面原有的规则制度，你既然在这公司里面是一个自己的信成立的部门也好，那这时候你的操作方法还会按照公司里面的规则制度要求来规范。但是有些。创新性的问题，特殊的一些状况，恐怕在原有的规则制度下你很难去实行。那这时候不如把它成立一家另外一家分公司子公司，让它在新的规则制度上来操作可能会更好。